פידבק - איך הצורך שלנו באהבה וקבלה מתנגש עם הרצון שלנו ללמוד ולהתפתח.
אנחנו חיים בעולם בו לכל אחד יש את הדעה שלו וחשוב לשתף אותה. אנחנו כל הזמן מקבלים משוב, הערכה, ביקורת, נותנים עצות והמלצות.
לקבל משוב זה מבחן רציני וגם ההפך. אפילו עם הכוונות הכי טובות הביקורת נתפסת באגרסיביות, הערות נתפסות מוטות, לא מתאימות, הערכות שגויות. אנחנו לא רוצים לשדר שליליות ולא רוצים לקבל אותה – לכן אנחנו חוששים ממשוב ונמנעים ממנו.
הצורך שלנו באהבה וקבלה מתנגש עם הרצון שלנו ללמוד ולהשתפר.
הניסיון מראה שאנשים הפתוחים למשוב יעילים יותר, מסתגלים בקלות רבה יותר לתפקידים חדשים ומשיגים יותר סיפוק בעבודה, בעוד שחוסר היכולת לקבל ביקורת מוביל לקונפליקטים ולמתח.
מה מפריע לקבל משוב?
ישנם שלושה סוגים של טריגרים שמונעים מאיתנו לקבל משוב בצורה טובה.
טריגר של אמת. הערות נראות לנו לא הוגנות, לא הולמות. ("למה אתה מתכוון, "אני מתנשא"? מה פתאום, אני הכי ידידותי!")
טריגר של יחסים. הדגש עובר מתוכן המשוב לאדם שנותן אותו, או היחס שלו אלינו. ("מי הוא שישפוט אותי? מה הוא בכלל יודע על זה? הוא רק כדי לחרפן אותי!").
טריגר של זהות. נדמה לנו שביקורת מאיימת על מה אנחנו חושבים על עצמינו. בניסיון לשמר את העצמי שלנו, אנו מסרבים לדון בחולשות שלנו. ("טוב, כמובן, אני תמיד הורס הכל.")
כל התגובות הללו הן טבעיות, אך מפריעות לנו.
בואו נכנס לעומק,
טריגר של אמת
סוגי המשוב הם מעורבים. כל סוגי המשוב נחוצים, אך כל אחד מהם פועל בנפרד. אם תחליט להביע הוקרה למישהו, אתם לא צריכים לתת עצות מיד אחרי - זה יפחית מערך התודה שלכם. חשוב לנו לדעת מה עמדתנו, רק לאחר מכן אנחנו מוכנים לקבל הנחיות.
כאשר תלמיד מקבל מאמר שהוערך על ידי מורה, הוא קודם כל מסתכל על הנקודות שניתנו ורק לאחר מכן קורא את הערות המורה.
אבא שמלמד אחיות תאומות לשחק כדורגל. הוא מראה איך להוביל את הכדור, איך לשלוט בו. אחת הבנות מרוצה ומנסה לעשות כמו שאבא מראה. אחרת כועסת שאביה מתקן אותה. הראשונה תופסת את המתרחש כהדרכה ולומדת, ולשנייה זו הערכה: מכיוון שהאב מראה איך לעשות יותר טוב, זה אומר שאני לא מצליחה.
אותן עובדות מתפרשות בדרכים שונות. כאשר אנחנו מדברים על משהו, אנחנו יודעים בדיוק למה אנחנו מתכוונים, יש לנו תמונה חיה בראש שלנו. אך השותף שלנו לשיחה שומע רק מילים, ולא רואה את התמונה שלנו בראש.
הבוס מספר לעובד שנה שנייה ברציפות הוא קיבל ארבע נקודות מתוך חמש בהערכה. העובד יודע שאף אחד לא מקבל חמישייה, רביעייה זה נדיר, שתי רביעיות ברצף זה הישג נפלא! העובד שומע: "שוב, רק ארבעה. אין התקדמות."
המשוב מנוסח בקווים כלליים, הערות מעורפלות או מעורפלות מדי מטרידות ואינן נותנות הבנה מהי הבעיה בפועל.
ענבל, מנהלת צוות של 5 אנשים בחברת הייטק, משתפת שהבוס שלה אמר לה לאחרונה שהיא מעורבת רגשית מדי בפרויקטים של כל אחד מאנשי הצוות שלה. ענבל לא מסכימה: כל אחד מהצוות שלי צריך יחס אנושי. עם זאת, הבוס שלה לא ביקש ממנה להיות קרה או מרוחקת בכלל. הוא שם לב שהיא דואגת מדי למטלות של כל אחד, עוזרת עם כל אתגר וקושי. הוא עצמו עבר את זה ויודע שקשר כזה עלול להזיק לשני הצדדים.
אם ענבל הייתה מקבלת עצה ספציפית יותר, היא הייתה לוקחת זאת בחשבון. היא גם צריכה להבהיר בדיוק למה הבוס שלה מתכוון, ואז היא תוכל ללמוד מניסיונו.
עובדות ומסקנות מעורבות. המנהל אומר: "הדיווח שלך שטחי", אבל למעשה הוא חושב שלא הפרדת בין מכירות דרך האינטרנט ורשת ההפצה. האמירה שלו היא הכללה המבטאת את נקודת המבט שלו. אם הנמען יכול להבין את העובדה מאחורי ההכללה? לא בטוח.
יש נקודות עיוורות איך שאנשים תופסים את עצמם. אחרים לפעמים יודעים עלינו דברים שאנחנו בעצמנו לא רואים. נקודות עיוורות הן הפער בין איך שאנחנו תופסים את עצמנו לבין איך שאחרים רואים אותנו. אולי יש לנו את הכוונות הטובות ביותר, אבל מתחתיהן מסתתרים רגשות עמוקים יותר שבוודאי יבואו לידי ביטוי ויאפשרו לאחרים להבין את המניעים האמיתיים שלנו. הבעות פנים, טון דיבור, הרגלים ודפוסי התנהגות מספרים עלינו דברים שלפעמים אנו רוצים להסתיר. אנו מייחסים את מעשינו למצב, והסובבים אותנו מבחינים הרגלים ותכונות אופי מאחוריהם.
צעקת על מישהי כאשר היא הציעה לעדכן את כל המצגת ברגע האחרון, 15 דקות לפני שאת עולה להציג אותה? אתה לא זוכר את זה, זה היה מתוך לחץ. אבל בשבילה ההתנהגות שלך היא איום, וזה מה שהיא תזכור.
מה לעשות?
אם אתם מקבלים משוב
הגדירו את המטרות שלכם ודברו עליהם עם נותן המשוב. דברו בגילוי לב "אני חושב שאתה נונן לי איזשהו ציון. אתה חושב שאני לא מצליח" או "אני רוצה שתעריך את הסיכויים שלי לקידום" - זה יעזור לקבל בדיוק את המשוב שהוא בעל ערך עבורך.
נסו להבין את המשמעות. גם אם יוזם המשוב פספס משהו או ניסח אותו בצורה לא נכונה, יש גרעין רציונלי בביקורת, בהתמקדות בזה האם נותן הערכה צודק או לא, אנו מפספסים את התוכן.
בררו מהיכן מגיעות המסקנות - בקשו עובדות. שאלו האם יש הצעות לשיפור?
ציין לאן מוביל המשוב. אם הבוס אומר שהוא צריך יותר תוצאות, שאל מה בדיוק זה צריך לבוא לידי ביטוי, לאיזה סוג של פעולות הוא מצפה.
שימו לב ל"נקודות עיוורות" הניחו שלאדם שנותן לכם משוב סביר להניח יש כוונות טובות. נסו להתמקד בתוכן המשוב.
2. אם אתם נותני משוב
זכורו שבן אדם מולכם עשוי לצפות ממכם למשוב מסוג אחר: הכרת תודה, עצות/הנחיות, הערכה.
תהיו יותר ספציפיים. הימנעו מהכללות, דברו לעניין.
הפרד בין עובדות למסקנות. "לא אכפת לך מהצוות" ו"לא השתתפת ביום גיבוש" אלו שני דברים שונים.
שתפו את הציפיות והשלכות. הסבירו מה בדיוק הייתם רוצים לקבל מהשיחה הזו, ומה אתם חושבים שיקרה אחרת.
נסו לראות את ה"נקודות העיוורות" שלכם (שימו לב לדפוסי התנהגות, תגובות של מקבלי המשוב שלכם, בקשו חוות דעת של אחרים). אולי הדרך שבה אתה מדבר ומתנהג מעצבנת ופוגעת באנשים.
טריגר של יחסים
קבלת ביקורת יכולה להיות קשה אם אנו שומעים אותה מהאדם הלא נכון, בזמן הלא נכון, בצורה לא הולמת. הנסיבות שבהן מתקבל משוב מטשטשות ופוגעות עבורנו. ("מה הוא יודע על זה? הוא היה צריך לשתף על מה הוא עושה! חוצפה אינסופית, ממש לפני החופשה: הוא ידע שלא יהיה לי זמן לעשות את זה מחדש ובכל זאת התעקש שאסיים את זה עד שאני טס.").
מהן הסיבות:
שתי בעיות עיקריות עם טריגרים של יחסים
1. "שיחת עיוור עם חירש". הנמען אינו שומע משוב כי הוא מתמקד בנקודת מבט אחרת.
ענת ארגנה לכולם יום כיף בפיינטבול. חלק מעובדי החברה לא מרוצים כי לא אוהבים כל הנושא של תחרות, ריצה בחוץ, לכלוך וגם העלו את זה מול ההנהלה. ענת לא מרוצה כי לא משנה מה היא תעשה הם לא יהיו מרוצים והיא גם נעלבת מזה וחושבת שמגיע לה תודה, לא תוכחה.
הבעיה היא שהם מדברים על דברים שונים: העובדים מתלוננים על חוסר תשומת הלב ("לא רואים אותנו"), וענת נסערת מחוסר הכרת התודה ("אתם לא מעריכים אותי"). יחד עם זאת, הם אפילו לא מבינים שהם מדברים על דברים שונים: כל אחד מסנן מידע, מתעלם ממה שלא קשור לנקודת מבט שלהם/שלה.
איך לקיים שיחה ביניהם? לזהות את שני הנושאים ולקיים שני דיונים עבור כל נושא, שניהם חשובים, אין חשיבות לסדר הדיון בנושאים.
2. "זו אשמתם". לעתים קרובות אנו רואים דברים שאחרים אינם רואים, אך לא מסוגלים לראות את אחריותינו בשתיקה או בפחד לגרימת עימות או מתח במערכת יחסים.
"תפסיק לעשות לי מיקרו מנג'מנט, תפסיק לשלוט בי כל הזמן". אבל אתם כמנהלים יודעים שהוא עצמו מקור הבעיה ("... אם הוא היה מסוגל לעשות לפחות משהו בעצמו הייתי בשמחה נותן לו חופש פעולה") קשה לראות את כל התמונה מבפנים: אנחנו קולטים רק את ההתנהגות של אדם אחר וכיצד הוא משקף אותנו.
גיל חושב שיובל קונטרול פריק, ויובל שלגיל אין מספיק ניסיון, ידע וביטחון כדי לעשות את המשימות כמו שצריך. החברה עדיין לא מרוויחה הרבה לכן לוקחים הרבה ג'וניורים שלפעמים לא יודעים היטב איך לעשות דברים. הג'וניורים כל כך שמחים שהתקבלו לעבודה ובא להם לשנות את העולם, לגרום לחברה להיות הכי מוצלחת ולהשקיע את כל הזמן שלהם בלהשתפר. לאחר שלושה חודשים עבודה בחברה יובל לא קיבל אף רעיון של גיל, גיל עושה הכל לפי ההוראות המדויקות של יובל. ביחד עם זאת אחרי העבודה גיל מתחיל לעבוד על הפרויקטים שלו שיקדמו אותו לכיוון התפקיד החדש, מתלהב מהדברים שהוא יוצר, נכנס לתוך הדברים עד השעות הקטנות של הלילה, לא ישן מספיק שעות ובזמן שעות העבודה לא מספיק מרוכז ועושה הרבה טעויות וזה מאוד מעצבן את יובל ומוכיח את השליטה המוחלטת שלו. שניהם בטוחים שרק ה"טירוף" של השני אשם בבעיה שלהם.
איך לבנות שיחה:
חייבים לראות את התמונה הכוללת של המתרחש. להבין מה הכי חשוב בשביל החברה לטווח הקצר ולטווח הארוך ולראות איך כל משתתפי המשחק יהיו מרוצים, למשל:
עובדים לא מרוצים בגלל שמנהל החברה הבטיח לבורד יעדים שאין לא מושג איך הוא הולך לקיים
עובד שלא מתקשר עם אף אחד, כי קשה לו לעבוד באופן ספייס, אז הוא יושב כל הזמן עם האוזניות ולא משתתף בשיחות, סמול טוק.
מנהל הצוות מבקש כל יום חמישי להוציא משחק חדש לאוויר ללא שום התייחסות לזה שיום חמישי זה יום אחרון של השבוע ולפעמים דברים לא הולכים לפי לוח הזמנים ורוב האנשי הצוות רוצים להתחיל את הסופ"ש שלהם.
בונים נוהל לפיו כל שלב בתהליך הגיוס לוקח לא יותר משבוע ומקסימום שבוע לאחר המבחן או ראיון מועמד מקבל תשובה חיובית או שלילית. מנהלת הגיוס מנסה לעמוד בזמנים מתי שאנשים טכניים לא מוצאים זמן לבדוק מבחני מועמדים בגלל לחץ של משימות אחרות ומנהלת הגיוס לוקחת אחריות ומתנצלת למועמדים שמתקשרים ורוצים לדעת את הסטטוס.
טריגר של זהות
משוב שלילי קשה לקבל כי הוא מאיים על האמונות החשובות ביותר שלנו על עצמנו. ("אני לא טוב מספיק", "אני לא חכם מספיק", "אני לא חשוב מספיק",מה אני יכול לעשות עם זה?)
טריגרים של זהות עובדים בגלל:
1) אנשים מגיבים אחרת לביקורת. יש אנשים שלא לוקחים כלום ללב. אבל יש גם אחרים, שאפילו תלונה קלה מטרידה אותם, מונעת מהם את הביטחון העצמי לאורך זמן. הבדל זה בתפיסה נקבע במידה רבה על ידי אופן הפעולה של הקשרים העצביים הקובעים את האופי והנטיות.
2) לאנשים יש רמות בסיסיות שונות של שביעות רצון. מידת האושר שלנו תלויה לא כל כך בנסיבות, אלא בהרגלים ובגנטיקה. כמובן שכולם שמחים כשהם זוכים בלוטו ועצובים כשהם מאבדים את מקום עבודתם. אבל, כאשר תחושת השמחה או אי העונג חולפת, אנשים חוזרים לרמת שביעות הרצון הבסיסית שלהם. ככל שרמה זו גבוהה יותר, אנשים רגועים יותר לגבי משוב שלילי המופנה אליהם.
3) רע גורם לרגשות חזקים יותר. מאה מחמאות לרוב אינן יכולות לרכך ביקורת אחת. אנחנו נוטים לראות הכל בשחור, להגזים בבעיות וללכת לקיצוניות בפרשנויות. עיוותים מוקרנים לעבר ("אף פעם לא הצלחתי, אני כישלון"), ההווה ("אף אחד לא אוהב אותי. אני תמיד מקלקל הכל").
כיצד לתקן טריגרים של זהות מעוותת
האופי הגנטי של הטמפרמנט אינו אומר שאין לנו כוח לשלוט בתגובות שלנו. היכולת שלנו להיות מאושרים תלויה 50% בפרמטרים גנטיים, 40% בפרשנות שלנו למה שקורה ו-10% בתנאי החיים: בריאות, עבודה, מצב משפחתי וכו'. בכוחנו לשנות 40%. בנוסף, המושג נוירופלסטיות קובע שאפילו עמדות ומאפיינים מולדים משתנים בהשפעת הניסיון והתנאים.
מה לעשות עם זה?
להפריד רגשות, פרשנויות ועובדות.
לוותר על סטיגמות, הכללות, חוקים שעובדים תמיד, קיצוניות יתר.
לתרגל לקבל פידבק כמשוב להתפתחות.
לפתח חוש הומור
מתי לא להתייחס או לא לקבל פידבק:
אין צורך לקבל כל משוב. בשביל השקט הנפשי שלך בריאותך, אתם צריכים להציב גבולות מקובלים. אתם צריכים ללמוד איך לומר "לא" לאנשים ש:
באים להעריך לא את מעשיכם, אלא את האישיות שלכם;
אין אפשרות להגיב לנותן המשוב;
אין לקיחת אחריות מצד נותן משוב.
בהצלחה לכונו באיזון בין קבלת אהבה והוקרה לבין הרצון ללמוד ולהתפתח.